Masterplan für die Transformation der Verwaltung

• Wir berücksichtigen die Belange aller Beteiligten möglichst früh, wenn wir zum Beispiel Verwaltungsleistungen gestalten oder Gesetze entwickeln.
• Wir holen Rückmeldungen zu Lösungsansätzen und Entwürfen möglichst früh von allen Beteiligten ein und entwickeln sie iterativ weiter.
• Wir informieren transparent und umfassend über unsere Arbeit.
• Wir benutzen eine gut verständliche Sprache.

• Wir unterstützen uns in der Verwaltung gegenseitig und arbeiten behördenübergreifend zusammen.
• Wir definieren und kommunizieren klare Ziele und konzentrieren uns auf das Ergebnis unserer Arbeit.
• Wir leben eine Kultur, in der direkte Kommunikation und konstruktives Feedback Standard sind.
• Wir standardisieren und digitalisieren Prozesse und schaffen dadurch Freiräume und Entlastungen.
• Wir stellen die technischen Möglichkeiten für modernes Arbeiten bereit.

• Wir stärken Strukturen und Kommunikationsformate, die Innovation fördern.
• Wir wissen, dass Innovation ein wichtiges Ziel ist, und planen dafür Ressourcen rechtzeitig und realistisch ein.
• Wir schaffen Experimentierräume, um Lösungen auszuprobieren.
• Wir ermöglichen iteratives Arbeiten und nutzen Fehler, um aus ihnen zu lernen.
• Wir tauschen Wissen aktiv innerhalb und zwischen unseren Organisationseinheiten aus.

• Wir leben Transformation vor und fordern sie ein.
• Wir unterstützen auch unkonventionelle zukunftsweisende Projekte.
• Wir begreifen Führung als Kernaufgabe und investieren die hierfür notwendige Zeit.
• Wir bilden unsere Führungskräfte regelmäßig zu neuen Führungsmethoden und Transformationsansätzen fort.
• Wir leben eine Kultur der Wertschätzung.
• Wir unterstützen, wo möglich, selbstorganisierte Teams.

• Wir erkennen und definieren Projekte unabhängig von Organisationsgrenzen.
• Wir planen Projekte samt erforderlicher Ressourcen.
• Wir beenden Projekte explizit, sodass Ressourcen wieder frei werden.
• Wir führen Projekte professionell durch.
• Wir arbeiten agil, wo es von Vorteil ist.

• Wir sind ein attraktiver Arbeitgeber für die besten Köpfe.
• Wir spiegeln die Vielfalt der Gesellschaft wider.
• Wir setzen Mitarbeitende entsprechend ihrer individuellen Fähigkeiten und Qualifikationen ein.
• Wir qualifizieren und fördern Mitarbeitende individuell für die Transformation der Verwaltung.

(Ministerium für Kultus, Jugend und Sport)

Was wurde getestet? Wie können wir eine interne Dienstanweisung so schreiben, dass sie Betroffene schnell verstehen und gut anwenden können?

Das Organisationsreferat des Ministeriums für Kultus, Jugend und Sport hat mit dem zuständigen Fachreferat zusammengearbeitet, um die Dienstanweisung zu REPRO zu optimieren. Sie haben den Entwurf in mehreren Schleifen gemeinsam überarbeitet. Dabei haben sie sich unmittelbar auf die Bedürfnisse derjenigen fokussiert, die das Dokument benutzen müssen. Anschließend hat das Projektteam die Dienstanweisung mit TextLab analysiert und sprachlich optimiert.

Ergebnis: Das Projekt geht in die nächste Iteration. Dann wird die Anweisung im Einsatz getestet.

Erkenntnisse:

• Menschenzentriertes Arbeiten braucht den klaren Willen aller Beteiligten, es gemeinsam besser zu machen und die Bedürfnisse der Betroffenen in den Mittelpunkt zu stellen.
• Ein Methodenkoffer mit Vorlagen, zum Beispiel für Stakeholder-Analysen, Prozessdarstellungen oder Handreichungen kann ein sinnvolles Werkzeug sein.
• TextLab ist ein wertvolles Werkzeug, um komplexe Dokumente sprachlich gut zu gestalten.

(Ministerium für Umwelt, Klima und Energiewirtschaft)

Was wurde getestet? Wie sinnvoll ist es, bei einer großen IT-Plattform einen Piloten mit echten Nutzenden zu testen?

Das Ministerium für Umwelt, Klima und Energiewirtschaft hat für seinen Geschäftsbereich eine Wissensplattform entwickelt. Begleitet wurden sie durch einen Dienstleister, der die Anforderungen und Bedürfnisse der Nutzenden von Anfang an neben dem Fachkonzept berücksichtigt hat. VertreterInnen der verschiedenen Stakeholder waren in einer Arbeitsgruppe während des ganzen teil-agilen Entwicklungsprozesses involviert. Vor dem flächendeckenden Start führte das Ministerium mit 31 Behörden einen ersten Nutzungstest durch: Wie gut kommen die Nutzenden mit der Plattform zurecht? Die Teilnehmenden sendeten ihre Rückmeldungen an ein E-Mail-Postfach beziehungsweise konnten das plattformeigene Kontaktformular verwenden.

Ergebnis: Es kamen viele wertvolle Rückmeldungen. Der Transformationspilot wird mit einem weiteren größeren Nutzungstest in den Betrieb überführt und ist abgeschlossen. Die Beteiligten werden menschenzentrierte Methoden auch in anderen IT-Projekten verstärkt einsetzen.

Erkenntnisse:

• Nutzungstests sind ein großer Mehrwert, auch wenn Nutzende in der Entwicklung beteiligt waren.
• Tests sollten am besten so früh wie möglich stattfinden, auch mit weniger fortgeschrittenen Prototypen oder Click-Dummys.
• Es muss möglich sein, auch kurzfristig noch Änderungen vorzunehmen. Dabei hilft agiles Projektmanagement sehr.

(Ministerium für Umwelt, Klima und Energiewirtschaft)

Was wurde getestet? Lohnt sich ein beschäftigtenzentrierter Ansatz von Anfang an, wenn Konzepte entwickelt werden?

Wie wir arbeiten, wandelt sich gerade tiefgreifend. Doch noch sieht man diese Änderung nicht in den Arbeitsräumen. Das Ministerium für Umwelt, Klima und Energiewirtschaft will die Art wie es Räume nutzt grundlegend verändern, um den kollegialen und fachlichen Austausch trotz Homeoffice zu stärken. Um das Konzept für diese Veränderung zu entwickeln, hat das Ministerium einen neuen Ansatz erprobt: beschäftigtenzentrierte Entwicklung von Anfang an.

Mit Hilfe einer Themenlandkarte wurden die Anregungen, Bedürfnisse, Sorgen und Fragen aller Beschäftigten erhoben. Die Landkarte hing offline im Ministerium aus und konnte auch online über die BitBW-Cloud befüllt werden. Die Details vertieften das Organisationsreferat und 35 Teilnehmende in drei Workshop-Terminen. 50 % der Teilnehmenden waren dabei Zufalls-Beschäftigte. Die Zwischenergebnisse wurden mehrmals im ganzen Ministerium veröffentlicht. Zwei große Informationsveranstaltungen für alle Mitarbeitenden rundeten den Prozess ab.

Ergebnis: Der Transformationspilot ist erfolgreich abgeschlossen. Der beschäftigtenzentrierte Ansatz hat funktioniert und großen Mehrwert geliefert. Der Ansatz soll verstärkt auch in anderen Projekten genutzt werden.

Erkenntnisse:

• Durch die Beiträge der Beschäftigten hat sich das Konzept wesentlich verändert. Der beschäftigtenzentrierte Ansatz hat einen großen Mehrwert.
• Die Beteiligung war sehr groß, es kamen viele unterschiedliche Impulse.
• Die Diskussion war konstruktiv und zielführend.
• Unterstützung der Hausspitze ist wichtig.
• Professionelle Moderation ist wertvoll.

(Ministerium für Soziales, Gesundheit und Integration)

Ziel: Niedrigschwellige, direkte und diskriminierungsfreie Aufklärung über die Corona-Impfung.

Herausforderung: Alle Bürgerinnen und Bürger im digitalen Raum erreichen. Große, diverse Zielgruppe.

Lösung:

• Mehrsprachige und barrierefreie Online-Veranstaltungen mit hochkarätigen, externen Expertinnen und Experten aus Praxis, Wissenschaft und Zivilgesellschaft.
• Insgesamt 13 Streams, davon zwei mit je über 3.000 Teilnehmerinnen und Teilnehmern.

Erfolgsfaktoren:

• Öffentliche Streams mit der Möglichkeit für Teilnehmende, die Fragen vorab einzureichen oder während der Veranstaltung per Mail an die Moderation zu übermitteln.
• Nichtöffentliche Formate für bestimmte Zielgruppen mit der Möglichkeit, im geschützten Kreis zu diskutieren.
• Online-Format ist einfach und unmittelbar zugänglich. Durch Aufzeichnung auch flexibel verfügbar.
• Zusammenarbeit mit wichtigen zivilgesellschaftlichen Organisationen und Schlüsselpersonen.

(Staatsministerium Baden-Württemberg)

Ziel des Projekts: Komplexe Veränderungsprozesse in Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft gestalten.

Herausforderung: Aufgrund zunehmender Komplexitäten müssen neue Wege und Methoden für die Bearbeitung zentraler Themen gefunden werden. Es gibt eine Vielzahl von Akteurinnen und Akteuren, die gemeinsam Wandel gestalten müssen.

Lösung: Strategiedialoge als ganzheitliche, themen- und sektorenübergreifende Arbeitsformate, in denen alle relevanten Stakeholder zusammenarbeiten, um gemeinsam und Lösungsansätze für große Herausforderungen zu entwickeln und umzusetzen.

Erfolgsfaktoren:

• Format fokussiert auf einen gemeinsamen Arbeitsprozess, nicht einmalige Treffen.
• Alle relevanten Akteurinnen und Akteure sitzen an einem Tisch.
• Struktur und Moderation fördern Dialogbereitschaft sowie Offenheit für andere Perspektiven.
• Kritische Punkte werden bereits früh thematisiert, adressiert und mitgedacht.
• Gemeinsam erarbeitete Vorschläge für konkrete Lösungen werden von allen mitgetragen.

Bisher laufende Strategiedialoge:

• Strategiedialog Automobilwirtschaft BW (seit 2017)
• Forum Gesundheitsstandort BW (seit 2018)
• Strategiedialog Bezahlbares Wohnen und innovatives Bauen BW (seit 2022)
• Strategiedialog Landwirtschaft BW (seit 2022)

(Staatsministerium Baden-Württemberg)

Ziel: Genehmigungsdauer für Windkraftanlagen halbieren. Rahmenbedingungen für einen flächendeckenden Ausbau erneuerbarer Energien schaffen

Herausforderung: Zusammenarbeit von verschiedenen Akteuren erforderlich. Vielzahl an Fach- und Rechtsgebieten betroffen.

Lösung: Zeitlich begrenzte Task Force unter Leitung und Projektsteuerung des Staatsministeriums.

Erfolgsfaktoren:

• Regelmäßige, aktive Zusammenarbeit von Ministerien, Behörden, Verbänden und Projektierern.
• Fokus auf Maßnahmen, die der Praxis bei der täglichen Arbeit helfen. Dreiklang aus Organisation (Stabsstellen bei allen Regierungspräsidien), Ermöglichungskultur (serviceorientierter Informationsfluss), standardisierte digitale Abläufe.
• Klar definierte Zielsetzung.
• Klar definiertes Enddatum der Taskforce.

(Ministerium für Landesentwicklung und Wohnen)

Was wurde getestet? Ist es sinnvoll, in einem dezentralen System auf eine vernetze Lösung zu setzen statt auf eine zentrale Lösung?

Es ist wichtig zu wissen, wie viel sozial gebundener Wohnraum wo vorhanden ist. Für die Steuerung müssen die Angaben aus den Kommunen zentral einsehbar sein. Die Daten bei den Kommunen werden in vielen unterschiedlichen Systemen vorgehalten. Statt eine komplett neue Infrastruktur aufzubauen, hat das Ministerium für Landesentwicklung und Wohnen sich entschieden, relevante Daten aus den jeweiligen Systemen in eine zentrale Auswertungsdatenbank im Ministerium für Landesentwicklung und Wohnen einzuspeisen. Damit werden vorhandene Strukturen nachgenutzt und für die Kommunen entsteht weniger Aufwand. Bis Ende Mai 2023 haben 400 Kommunen ihre Daten zugeliefert. Das begleitete das Ministerium durch Schulungen mit insgesamt über 1.000 Teilnehmenden.

Ergebnis: Der Transformationspilot ist erfolgreich abgeschlossen. Der Ansatz ist bundesweit einmalig. Das Konzept hat sich bewährt und wird fortgeführt.

Erkenntnisse:

• Auch bei Projekten, die aggregierte Datenbestände erfordern, kann eine dezentrale Lösung mit Schnittstellen effizienter sein.
• Eine gute Begleitung durch Kommunikation und Schulungen ist essentiell.
• Es ist sinnvoll, mit wenigen Partnern zu testen und den Datenbestand sukzessive zu erweitern.

(Ministerium für Landesentwicklung und Wohnen)

Was wurde getestet? Funktioniert es, Luftbilder automatisch auszuwerten, um Änderungen an Gebäuden zu erkennen?
In Baden-Württemberg soll ein digitaler geoZwilling aufgebaut werden. Das ist ein digitales Abbild der Realwelt und sollte deshalb hochaktuell sein. Dazu muss der landesweite Gebäudebestand von den Vermessungs- und Geoinformationsbehörden im Liegenschaftskataster hochpräzise und vollständig digital abgebildet werden.

Die Herausforderung: Es ist sehr aufwändig, neu errichtete oder veränderte Gebäude zu erkennen, um sie anschließend einmessen zu können. Zwar müssen Bauherren eigentlich Gebäudeänderungen melden, vielen ist diese Pflicht jedoch nicht bekannt. Baurechtsbehörden teilen den Vermessungsbehörden zwar die genehmigungspflichtigen Bauvorhaben mit, aber ob und wann gebaut wurde, wissen die Vermessungsämter nicht. Deshalb müssen deren Mitarbeitende der Vermessungsämter regelmäßig aufwändige Erkundungen vor Ort durchführen und Luftbilder auswerten. Das ist zeit- und personalintensiv und führt dazu, dass das Kataster nicht immer aktuell sein kann.

Hier könnte KI Abhilfe schaffen, die große Mengen an Luftbilddaten in kurzer Zeit auswertet und neue oder veränderte Gebäude erkennt. Um diesen Ansatz zu testen, entwickelte das Landesamt für Geoinformation und Landentwicklung im Auftrag des Ministeriums prototypische Algorithmen im Sinne kleiner Testprojekte (Minimum Viable Product, MVP). Diese sind zwar nicht so mächtig wie eine KI, können aber den Nutzen des Verfahrens für die Praxis grundsätzlich prüfen. Das Verfahren wurde mit fünf Pilot-Vermessungsämtern getestet.

Ergebnis: Der Transformationspilot ist erfolgreich abgeschlossen. Eine automatische Auswertung mittels Luftbilddaten kann grundsätzlich die Arbeit bei den Vermessungsämtern durch gezielte Hinweise auf Gebäudeänderungen erleichtern. Für den landesweiten Einsatz ist statt einfacher Algorithmen der Einsatz einer komplexen KI erforderlich.

Erkenntnisse:

• Es ist sehr sinnvoll, bei IT-Projekten kleine Testprojekte agil umzusetzen (Minimal Viable Product), um Bedarfe und Nutzen zu überprüfen, bevor ein komplexes IT-Fachverfahren aufgebaut wird.
• Auf dem Weg hin zu einem digitalen geoZwilling Baden-Württembergs, bietet ein hochaktuelles Liegenschaftskataster auf Basis einer automatischen Gebäudedetektion großes Potential.
• Die Vermessungsbehörden können durch eine Gebäudedetektion ihre Aufgaben noch effizienter erledigen. Gegebenenfalls können damit in Zukunft auch BürgerInnen entlastet werden.
• Um das Potential zu heben, ist der Aufbau einer komplexen KI zur Gebäudedetektion notwendig, die gegebenenfalls auch für andere Objekte angewandt werden kann. Angesichts begrenzter Ressourcen kommen vor allem auch Kooperationen mit anderen Bundesländern sowie Universitäten und Hochschulen in Frage.

(Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst)

Was wurde getestet? Kann ein Expertise-Pool Wissen zwischen Referats- und Abteilungsgrenzen nutzbar machen?

In der ersten Iteration beziehungsweise Bearbeitungsrunde hat der Transformationspilot getestet, ob sich genug Interessentinnen und Interessenten finden, die ihre Expertise anderen Teams anbieten würden. Bewusst wurde offen gefragt, welche Menschen mit welchen Sonderfähigkeiten im Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst vorhanden sind. Alle Freiwilligen haben diese Fähigkeiten in ihren persönlichen Profilen im Intranet individuell veröffentlicht.

Ergebnis: Die erste Iteration war erfolgreich. Es haben sich mehr als 20 Teilnehmende gemeldet. Der Pilot geht in die nächste Iteration.

Erkenntnisse:

• Es gibt relevante Expertise bei den Mitarbeitenden, die für andere Teams interessant sein könnte.
• Es gibt Freiwillige, die ihre Expertise zur Verfügung stellen würden.

(Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Tourismus)

Was wurde getestet? Lohnt es sich, bei Projektförderungen darauf zu verzichten, alle Belege einzeln zu prüfen?

Wenn das Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Tourismus zum Beispiel eine Hochschule oder Forschungseinrichtung fördert, müssen die Projektbeteiligen jede Fahrtkarte und Rechnung einreichen, damit sie erstattet wird. Bei großen Projekten kommen so oftmals deutlich über 100 Einzelbelege zusammen. Das verursacht großen bürokratischen Aufwand bei den Forschungseinrichtungen und bei der L-Bank, die die Belege prüft. Ist das wirklich notwendig? Insbesondere bei Organisationen, die auch institutionell von Landesministerien gefördert werden und eng mit der Verwaltung zusammenarbeiten? Für diese Organisationen hat das Ministerium die Prüfung testweise auf Stichproben umgestellt. Die genaue Auswertung steht noch aus, aber der erste Eindruck ist gut: Alle Beteiligten sparen Zeit und es kommt nicht zu großen Unregelmäßigkeiten. Das passt auch zu den Erfahrungen, die Bund und EU gemacht haben.

Ergebnis: Mit der ausstehenden Evaluation wird der Transformationspilot abgeschlossen. Der Ansatz soll fortgesetzt und gegebenenfalls erweitert werden.

Erkenntnisse:

• Es lohnt sich, bei jeder Regelung zu fragen: Wie sinnvoll ist das und was bedeutet es für die Geförderten?
• Es lohnt sich, Dinge zu hinterfragen und sich in die Betroffenen hineinzuversetzen.
• Auch für die Verwaltung kann es von Vorteil sein, Berichtspflichten und Auflagen abzuschaffen.

(Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Tourismus)

Was wurde getestet? Gibt es Bedarf für eine digitale Lernplattform und was sind die Anforderungen?

Fortbildungen werden in Zeiten des schnellen Wandels immer wichtiger. Es steht schon länger im Raum, eine (landesweite) digitale Lernplattform zu entwickeln. Das Ministerium bietet seit längerem digitale Lerninhalte auch über das Intranet an. Ist diese Lösung ausreichend, oder braucht es ein Lernmanagementsystem? Im Transformationspiloten hat das Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Tourismus diese Fragen beantwortet, Anforderungen gesammelt und eine Markterkundung durchgeführt.

Ergebnis: Es gibt Bedarf für eine Lernplattform mit mehr Funktionalität. Der Transformationspilot ist abgeschlossen. Die Erkenntnisse fließen in ein ressortübergreifendes Projekt ein.

Erkenntnisse:

• Es ist sinnvoll, mit allen Ministerien der Landesverwaltung an einer Lösung für die Landesverwaltung zu arbeiten – besonders, weil es Schulungen gibt, die alle Ministerien betreffen.
• Der Fokus muss jedoch auch darauf liegen, schnell eine nutzbare Lösung anzubieten.
• Es gibt geeignete Anbieter, die die Anforderungen erfüllen.

(Ministerium des Inneren, für Digitalisierung und Kommunen)

Was wurde getestet? Kann ein professionell aufgebautes Prozessportfolio Teams in der Verwaltung helfen, effizienter zu arbeiten?

Ein Team im Ministerium des Inneren, für Digitalisierung und Kommunen hat alle seine Tätigkeiten in einem Prozessportfolio erfasst. Dazu gehören auch die klassischen Prozessinformationen wie zum Beispiel: Kunde/Auftraggeber, Ziel, Output. Dabei war die leitende Frage: „Wer macht mit welchen Mitteln was mit welchem Ziel für wen?“  Das Ziel: (1) Mehr Klarheit darüber, was wichtig ist. (2) Über Prozessziele messen können, was erfolgreich ist. Mit diesen Informationen kann das Team seine Tätigkeiten besser steuern und optimieren. Am Ende sollen dadurch die Effizienz und die Effektivität des Referats gesteigert werden. Außerdem können neue Kolleginnen und Kollegen einfacher eingearbeitet und flexibler eingesetzt werden.

Ergebnis: Das Projekt geht in die nächste Iteration. Veränderung: Fokus auf einzelne Prozesse statt Gesamtportfolio.

Erkenntnisse:

• Für jeden Prozess braucht es eine verantwortliche Person, die die Methode des Prozessmanagements kennt und anwenden kann.
• Als ersten Schritt ist Schulungs- und Grundlagenarbeit notwendig, um die Methode und Denkweise in Teams zu verankern.
• Wenn nur einzelne Teams ihre Arbeitsweise anpassen, wird das Potential nicht voll ausgeschöpft. Im Idealfall verändert sich das Selbstverständnis der gesamten Organisation.

(Ministerium für Kultus, Jugend und Sport)

Was wurde getestet? Können wir mit Hilfe von Daten zur Belegung Raumkapazitäten schaffen?

Neues Arbeiten braucht neue (Kreativ-)Räume. Doch wo sollen die entstehen, wenn es kaum möglich ist, für neue Mitarbeitende Arbeitsplätze zu finden? Dieser Herausforderung hat sich das Ministerium für Kultus, Jugend und Sport angenommen. Als ersten Schritt zu einem neuen Raumkonzept haben sie ein Erhebungsinstrument entwickelt. Denn es fällt auf: Viele Räume stehen oft leer. Es gibt Potential, Räume effizienter zu nutzen. Es gilt also herauszufinden: Wer braucht wann einen Arbeitsplatz? Welche besonderen Anforderungen hat die Person? Wer ist bereit, einen Arbeitsplatz zu teilen? Zusätzlich gibt es Mitarbeitende die fast dauerhaft anwesend sind, sich aber ein Büro teilen. Die Arbeitssituation dieser Kolleginnen und Kollegen wird ebenfalls in den Blick genommen.

Erhebung, Analyse und Nutzung der Daten werden sukzessive in Pilotreferaten (zum Beispiel Organisationsreferat, Referat aus einer Fachabteilung sowie in einer Stabstelle) getestet. Die geänderte Raumplanung wird zunächst in den Test-Referaten umgesetzt und anhand von Rückmeldungen weiterentwickelt. Parallel wird ein Beteiligungsprozess aufgesetzt, so dass alle interessierten Kolleginnen und Kollegen am Arbeitsplatz der Zukunft mitarbeiten können. Die neue Büronutzung soll abschließend im ganzen Haus angewandt werden.

Ergebnis: Es gibt großes Potential, Büroraum effizienter zu nutzen. Der Pilot geht in die nächste Iteration.

Erkenntnisse:

• Individuelle Bedürfnisse und Anforderungen müssen beachtet und in die Entwicklung neuer Raumnutzungen einbezogen werden, damit Mitarbeitende neue Raumkonzepte akzeptieren.
• Im Zentrum sollten nicht nur „Einsparungen“ stehen, sondern die Mehrwerte für alle: Eine gute Arbeitsatmosphäre für alle, die Möglichkeit, Teams/Einheiten in räumlicher Nähe unterzubringen und Kreativräume zu schaffen.

(Staatsministerium Baden-Württemberg)

Was wurde getestet? Funktioniert selbstorganisiertes Desk-Sharing im Team?

Das Team der Koordinierungsstelle Verwaltungsmodernisierung im Staatsministerium teilt sich vier Arbeitsplätze für bis zu acht Personen. Die Plätze sind auf drei Büros aufgeteilt, zwei Einzelzimmer und ein Büro mit Doppelbelegung. Alle Telefone wurden auf den Skype-Anschluss weitergeleitet. Büromaterial wurde zentral in einem Schrank vorgehalten. Teammitglieder vermerkten ihre Anwesenheit im Team-Kalender. Dort wurden auch vermerkt, an welchem Platz man saß. So war jederzeit ersichtlich, ob noch Platz frei war. Jedes Teammitglied nutze eine Postkiste für persönliche Gegenstände. Bei Feierabend desinfizierte jedes Teammitglied den Arbeitsplatz.

Ergebnis: Das Desk-Sharing war erfolgreich und wird dauerhaft fortgesetzt.

Erkenntnisse:

• Dank des geteilten Büromaterials sind keine Rollcontainer notwendig.
• Stattdessen wären kleine Fächer oder Spinde außerhalb der Büros sinnvoll, um zum Beispiel Kleidung, Essen, Tee aufzubewahren.
• Empfehlung: Bestimmte Räume für ein Team erlauben dem Team, zum Beispiel gemeinsame Poster aufzuhängen und Material zu lagern. Das wurde als großer Mehrwert wahrgenommen.
• Doppelbelegung von Büros funktioniert nur sehr schlecht, wenn Teammitglieder viel in Videokonferenzen unterwegs sind oder viel spontan telefonieren.

(Staatsministerium Baden-Württemberg)

Der Transformationspilot wurde auf die zweite Runde im Herbst 2023 verschoben.

(Ministerium des Inneren, für Digitalisierung und Kommunen)

Der Transformationspilot wurde auf die zweite Runde im Herbst 2023 verschoben.

(Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Tourismus, Staatsministerium Baden-Württemberg, Ministerium für Umwelt, Klima und Energiewirtschaft, Ministerium für Ernährung, Ländlichen Raum und Verbraucherschutz und die Landesanstalt für Umwelt Baden-Württemberg)

Ziel: Ein gemeinsames zeitgemäßes und leistungsfähiges System für fünf Behörden.

Herausforderung: Unterschiedliche Abläufe und Startvoraussetzungen.

Lösung: Gemeinsamer Vertrag mit Dienstleister, eine Plattform mit fünf Instanzen.

Erfolgsfaktoren:

• Bedürfnisse wurden abgestimmt, um gemeinsamen Anforderungskatalog zu entwickeln.
• Steckkastensystem, um individuelle Bedürfnisse zu ergänzen.
• Definierte Projektleitung, die System pilotiert hat.
• Zielorientierte Zusammenarbeit auf Arbeitsebene.
• Unterschiedliche Bedürfnisse der Sachbearbeitung wurden in Anforderungsdefinition erhoben und eingebracht.
• Eigene Prozesse wurden und werden ergebnisoffen hinterfragt. Lösungen werden transparent und in wiederholter Abstimmung miteinander erarbeitet und im weiteren Verfahren nutzerorientiert angepasst.

(Ministerium für Justiz und Migration)

Ziel: In allen Grundbuchämtern schnelle Antragsbearbeitung, unabhängig vom Standort.

Herausforderung: Zeitlich und örtlich begrenzte Kapazitätsengpässen bei Grundbuchämtern.

Lösung: Zentraler Sachbearbeitungspool mit 15 Vollzeitstellen in Mannheim. Mitarbeitende können je nach Bedarf in allen Grundbuchämtern eingesetzt werden.

Erfolgsfaktoren:

• Hoher Standardisierungsgrad der Abläufe und Strukturen in allen Grundbuchämtern.
• Digitalisierung (papierloses Verfahren) und einheitliche technische Infrastruktur in allen Grundbuchämtern.
• Pool an attraktivem Standort.
• Transparente Einsatzplanung, unterstützt durch Controlling-Berichte.

(Staatsministerium Baden-Württemberg)

Ziel: Qualität der Bürgerbeteiligung in Baden-Württemberg weiter verbessern.

Herausforderung: Verwaltungseinheiten, die Bürgerbeteiligung durchführen möchten, haben oft nicht ausreichend Ressourcen und Beteiligungsverfahren zu konzipieren und zu vergeben.

Lösung: Servicestelle als zentrale Beratungs- und Vergabeeinheit, die Kompetenz zentral als Dienstleister für alle Verwaltungseinheiten anbietet.

Erfolgsfaktoren:

• Servicestelle fungiert als Expertise-Pool: Kompetenzen sind zentral gebündelt.
• Wird für Kommunen, Land und Landtag tätig.
• Berät unentgeltlich.
• Schließt Rahmenverträge ab und bildet Pool von qualifizierten Dienstleistern.
• Beispiel für gelebten Bürokratieabbau. Wird von den Kommunen derzeit sehr begrüßt.
• Rechtlich als Anstalt konzipiert. Entlastung der unmittelbaren Staatsverwaltung.

(Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst)

Ziel: Bestmögliche Lösungen für komplexe Themen finden.

Herausforderung: Komplexe Probleme wie z. B. Klimaschutz, KI oder Digitalisierung müssen durch mehrere Fachgebiete bearbeitet werden. Der derzeitige Geschäftsverteilungsplan kann das nicht abbilden.

Lösung: Abteilungsübergreifende, agile Teams, die bei Bedarf zusammengestellt werden.

Erfolgsfaktoren:

• Unterschiedliche fachliche Perspektiven und breite Expertise im Projektteam durch abteilungs- und hierarchieübergreifende Zusammensetzung.
• Agile, hierarchiefreie Zusammenarbeit und direkte Abstimmungen mit Product Owner.
• Product Owner gibt Thema vor. Entscheidung, wie das Thema bearbeitet wird, liegt vollständig beim Team.
• Kurze, iterative Bearbeitungszyklen mit regelmäßigem Feedback durch Product Owner.
• Agile Methoden werden konsequent angewendet, gegebenenfalls mit professioneller Unterstützung.

(Staatsministerium Baden-Württemberg)

Was wurde getestet? Wie können wir Wissensaustausch zwischen Ministerien fördern?

Alle Landesministerien arbeiten derzeit an neuen Konzepten, um Büroflächen effizienter zu nutzen und für neue Arbeitsweisen umzugestalten. Das Staatsministerium Baden-Württemberg hat deshalb eine „Expertise-Runde“ ins Leben gerufen, in der sich alle Interessierten zum Thema austauschen konnten. Alle Ministerien waren vertreten. Jedes Ministerium hat sein Projekt vorgestellt – entweder Online oder in Vor-Ort-Besichtigungen. Kommuniziert haben die Beteiligten über einen E-Mail-Verteiler und einen Cloud-Ordner. Zum Abschluss wurden die zentralen Erkenntnisse dokumentiert. Entscheidend bei diesem Ansatz ist der Themenbezug. Es ist kein ständiges Format mit festen Akteuren. Der Austausch wird nach der initialen Vorstellung pausiert und wieder ins Leben gerufen, wenn die Projekte die ersten Erkenntnisse aus den jeweiligen Testphasen teilen können.

Ergebnis: Die erste Iteration ist abgeschlossen. Der Ansatz hat sich bewährt. Wenn möglich, geht der Transformationspilot in eine nächste Iteration, in dem eine digitale Kommunikationsplattform zum inhaltlichen Austausch genutzt wird.

Erkenntnisse:

• Es ist sinnvoll, einen Austausch zu akuten Themen zu organisieren. Alle Beteiligten konnten großen Mehrwert aus dem Format ziehen und Erkenntnisse anderer Ministerien in ihre Arbeit einfließen lassen.
• Es ist eine Geschäftsstelle notwendig, die Termine organisiert.
• Der strukturierte Austausch ist ein guter Katalysator für die Vernetzung und direkte Kommunikation über Ressort-Grenzen hinaus.

(Ministerium für Verkehr)

Was wurde getestet? Wie wirken sich Elemente der Selbstorganisation auf die Mitarbeitenden-Zufriedenheit aus?

Ein Referat im Ministerium für Verkehr hat einen ersten Schritt auf dem Weg in Richtung Selbstorganisation gewagt. Alle drei Teams im Referat haben „Daily Meetings“ („Dailies“) eingeführt, bei denen sich alle Mitglieder über die anstehenden Aufgaben austauschen. Ein Team führt die Kurz-Besprechung täglich durch, andere dreimal die Woche. Mit der Referatsleitung ist abgestimmt, welche Entscheidungen das Team komplett eigenständig trifft (Geschäftsverteilung, Urlaubsplanung, Tagesgeschäft) und wo die Referatsleitung weiterhin involviert wird. Inhaltliche Fragen und Abstimmungen bespricht jedes Team eigenständig.

Ergebnis: Der Transformationspilot geht in die nächste Iteration. Zum einen sollen digitale Instrumente getestet werden, die die Selbstorganisation weiter unterstützen. Zum anderen sollen Methoden erprobt werden, die kontinuierliche Verbesserung fördern.

Erkenntnisse:

• Trotz der kurzen Laufzeit lässt sich ein positiver Trend bei der Zufriedenheit der Mitarbeitenden erkennen.
• Die Qualität der Ergebnisse ist gestiegen.
• Auch kurzfristige Vertretungserfordernisse können deutlich verbessert sichergestellt werden.
• Team und Führungskraft müssen für Selbstorganisation bereit sein und diese unterstützen.
• Die Führungskraft muss bereit sein, Entscheidungen des Teams zu akzeptieren.
• Es ist die Unterstützung einer Person im Team oder von extern notwendig, die den Prozess anstößt, und methodisch begleitet.

(Ministerium für Umwelt, Klima und Energiewirtschaft)

Was wurde getestet? Kann Selbstorganisation in der Registratur zu mehr Zufriedenheit und Attraktivität führen?

Durch Generationenwechsel und Einführung der E-Akte gab es viele Veränderungen in der Registratur. Organisationsform und Aufgaben passten nicht mehr zusammen. Außerdem muss die Attraktivität der Aufgaben gesteigert werden, um auch zukünftig Nachwuchs zu finden. Im Ministerium für Umwelt, Klima und Energiewirtschaft entstand daher die Idee, dank Selbstorganisation höhere Arbeitszufriedenheit zu erreichen, ggf. einen Gehaltszuschlag zu verdienen und insgesamt die Attraktivität des Jobs zu steigern. Im Transformationspiloten wurden erprobt, ob die neu geschaffenen abteilungsübergreifenden Teams einen Einstieg in die Selbstorganisation schaffen können.

Ergebnis: Die Teams konnten mehr Selbstorganisation erreichen, indem sie zum Beispiel Aufgaben selbst im Team verteilen. Der Schritt in die vollständige, formelle Selbstorganisation war nicht möglich. Die abteilungsübergreifenden Teams bleiben erhalten. Das Projekt wird nach der ersten Iteration nicht weiter ausgebaut.

Erkenntnisse:

• Für echte Selbstorganisation sind personalrechtliche Neuerungen notwendig, um zum Beispiel eine Zusatzvergütung für Führungstätigkeiten auszuschütten.
• Es sind Ressourcen bei PersonalexpertInnen notwendig.
• Weitere Teile der Organisation (zum Beispiel Finanzen, Personal, IT) müssen offen sein für die Zusammenarbeit in der neuen Organisationsform.
• Daher wird mindestens ein Jahr Coaching und Unterstützung empfohlen, dafür ist ein Projektbudget notwendig.

(Staatsministerium)

Was wurde getestet? Ist es sinnvoll und möglich, die stellvertretende Registraturleitung durch Selbstorganisation zu ersetzen?

Der Transformationspilot war inspiriert vom selbstorganisierten Bauhof in Herrenberg. Dort wurde kein neuer Meister eingestellt. Stattdessen wird das Meistergehalt als Bonus an diejenigen im Team verteilt, die sich zusätzlich zu ihren regulären Aufgaben die Führungsaufgabe teilen.

Das Staatsministerium hat geprüft, ob die stellvertretende Registraturleitung zugunsten eines Modells der stärkeren Selbstorganisation der Registraturkräfte aufgegeben werden kann. Das heißt: Im Vertretungsteil werden Sach- und Führungsaufgaben neu verteilt. Das sollte einhergehen mit einer höheren Vergütung der Registraturbeschäftigten im Angestelltenverhältnis.

Ergebnis: Der Transformationspilot wird nach der ersten Iteration nicht fortgesetzt. Das Team der Registratur entschied nach der Präsentation des möglichen Umsetzungsmodells, nicht in den Modellversuch zu starten.

Erkenntnisse:

• Es wäre nur begrenzt möglich, Effizienz zu steigern und Strukturen agiler zu gestalten. Die stellvertretende Registratur-Leitung hat viele Sachaufgaben. Die Registratur-Fachkräfte müssten die neu verteilten Sachaufgaben zusätzlich zu ihren bisherigen Aufgaben übernehmen. Dies scheint in der regulären Arbeitszeit kaum möglich, ohne Überstunden aufzubauen.
• Arbeitsaufträge und Aufgaben lassen sich in der Registratur nur bedingt quantifizieren. Je nach Einzelfall variieren zudem die Bearbeitungszeiten der einzelnen Aufgaben. Es wäre schwer zu messen, ob sich die Produktivität des Teams steigert.
• Das Team müsste zusätzliche Kompetenzen erwerben, um den Aufgaben und gleichermaßen der neuen Arbeitsweise nachkommen zu können.
• Ein Großteil des Teams sollte hinter dem Projekt stehen. Stärkere Selbstorganisation und Verantwortung brauchen eine neue Struktur, geänderte Zuständigkeiten und neue Führungspersonen. Diese Führungspersonen waren bislang gegebenenfalls Kolleginnen und Kollegen auf gleicher Ebene. Das müssten alle akzeptieren.
• Die Regelungen des TV-L und insbesondere die Vorgaben der Entgeltordnung für Registraturen bilden den Rahmen für die Vergütung. Wenn Mitarbeitende zeitweise mehr Verantwortung oder Aufgaben übernehmen, können ihnen dafür Zulagen gezahlt werden. Diese sind jedoch im Verhältnis zum Verdienst der wegfallenden stellvertretenden Registratur-Leitung relativ gering.

(Ministerium für Verkehr)

Was wurde getestet? Lohnt es sich, im IT-Großprojekt agil zu arbeiten?

Das Ministerium für Verkehr hat sich vorgenommen, interne Serviceprozesse zu optimieren und zu digitalisieren. Das Projekt wurde bisher klassisch durchgeführt. Im Rahmen des Transformationspiloten wurde damit begonnen, interne Anträge agil zu digitalisieren und im Probebetrieb zu testen. Das Ministerium führte das Projekt agil mit dem Dienstleister durch. Die Prozesse konnten mit Hilfe des Dienstleisters in wenigen Monaten nutzerfreundlich auf einer Low-Code-Plattform digitalisiert werden.

Ergebnis: Der Transformationspilot ist abgeschlossen. Das Großprojekt wird agil fortgeführt.

Erkentnisse:

• Agiles Arbeiten kann dabei helfen, den Fokus von Konzeption und Planung auf greifbare Ergebnisse zu lenken.
• Agile Projektsteuerung kann den Management-Aufwand auf Seiten des Auftraggebers erhöhen und erfordert schnelle Reaktionen.
• Ein agil-erfahrener Dienstleister ist eine große Hilfe. Es lohnt sich, professionelle Hilfe bei der Ausschreibung dazuzunehmen.
• Es ist sinnvoll, wenn sich auch der Auftraggeber zu agilem arbeiten fortbildet.

(Ministerium des Inneren, für Digitalisierung und Kommunen)

Was wurde getestet? Kann die Projektmanagementmethode PRINCE2 dazu beitragen, besseres Projektmanagement in der Landesverwaltung zu fördern?

Das Ministerium des Inneren, für Digitalisierung und Kommunen hat in den vergangenen Monaten einen Leitfaden für IT-Projektmanagement entwickelt, der als zukünftiger Standard für die Landesverwaltung verabschiedet wurde. Er orientiert sich an dem weltweit anerkannten Projektmanagement-Rahmen PRINCE2. Im Transformationspiloten sollte getestet werden, ob der Leitfaden Projekten helfen kann, ihr Projektmanagement zu professionalisieren. Während der Laufzeit des Transformationspiloten konnte der Leitfaden jedoch nicht in der Projektarbeit getestet werden Der Leitfaden ist primär auf mittlere und größere IT-Projekte ausgerichtet, deren Laufzeit den Zeitrahmen eines Transformationspiloten übersteigt. Bei kleineren oder nicht klar definierten Projekten bestehen weitere Hürden für besseres Projektmanagement, die durch den Leitfaden allein nicht adressiert werden können.

Ergebnis: Der Transformationspilot ist abgeschlossen. Der Leitfaden wird über einen längeren Zeitraum in der Anwendung getestet.

Erkenntnisse:

• Neben der Information über gute Projektmanagement-Methoden sind weitere begleitende Maßnahmen notwendig. Zum Beispiel müssen sie Bewusstsein für die Bedeutung guten Projektmanagements schaffen. Auch Schulungsmaßnahmen sind für den Erfolg der Methodik und des Leitfadens wichtig.
• Insbesondere für kleine oder nicht klar definierte Projekte sind Maßnahmen notwendig, die einen möglichst niederschwelligen Einstieg in professionelles Projektmanagement bieten.

(Ministerium des Inneren, für Digitalisierung und Kommunen)

Ziel des Projekts: 213 Landesbehörden mit der elektronischen Akte ausstatten.

Herausforderung: Wie organisieren wir ein Projekt, das einen Kulturwandel in den Behörden einleiten soll? Wie managen wir viele dezentrale, parallellaufende Behördenprojekte?

Lösung: Stabsstelle im Innenministerien, in die Ministerien und Regierungspräsidien Personal entsenden können. Multiprojektmanagement mit standardisiertem Projektvorgehen, vielen Blaupausen und Mustern, Standardsoftware für alle, E-Learning statt Präsenzschulungen

Erfolgsfaktoren:

• Stabsstelle, die fürs ganze Land arbeitet, außerhalb der Linie.
• Projektbüro mit 3 Stellen im gehobenen Dienst.
• Teammitglieder mit Projektmanagement-Erfahrung und Informatik-Kenntnissen, sodass keine externen Berater notwendig sind.
• Klar kommunizieren, dass Fehler gemacht werden dürfen und daraus lernen.
• Konzepte, Handreichungen und auch E-Akte selbst werden regelmäßig angepasst, basierend auf Feedback aus den Projekten, Schulungen und aus den Ministerien. Es sind feste Formate etabliert, um Feedback einzuholen.
• Veränderungsmanagement ernst nehmen.

(Ministerium für Justiz und Migration)

Was wurde getestet? Funktioniert ein Mentorinnenprogramm, um den Anteil von Frauen in Führungspositionen zu erhöhen?

Obwohl in der Justiz bereits Modelle existieren, um Führungspositionen auch für Frauen attraktiv zu machen, sind zu wenig höhere Führungspositionen durch Frauen besetzt. In Stuttgart hat das Justizministerium deshalb ein Mentorinnenprogramm pilotiert. Mentorinnen sind Frauen in Führungspositionen; Mentees Frauen, die im Anschluss an ihre Assessorinnenzeit nach etwa vier Jahren in der Justiz vor ersten für ihre spätere Karriere relevante Entscheidungen stehen. Durch gemeinsame Veranstaltungen und den direkten Austausch sollen die teilnehmenden Frauen mehr Informationen darüber bekommen, wie sie ihre nächsten Berufsjahre gestalten können. Wie können sie gegebenenfalls ihre Karriereplanung mit ihrer privaten und familiären Situation zu vereinbaren. Dabei sollen sie mit den Aufgaben und erforderlichen Kompetenzen von Führungskräften vertraut gemacht werden, um eine fundierte und bewusste Entscheidung darüber treffen zu können, ob sie sich den Weg in eine Führungsposition vorstellen können.

Ergebnis: Es fanden sich zahlreiche Mentorinnen und Mentees im Pilotbezirk. 80 Prozent der eingeladenen Frauen nehmen am Programm teil. Die Resonanz ist positiv. Der Transformationspilot ist erfolgreich. Die Pilotierung wird in Stuttgart fortgeführt, ausgeweitet und bei weiterhin erfolgreichem Verlauf landesweit ausgerollt.

Erkenntnisse:

• Maßnahmen wie das Führen in Teilzeit müssen aktiv beworben und gelebt werden, damit sie Wirkung erzielen.
• Vorbilder erfüllen eine wichtige Funktion, um mehr Frauen für Führungspositionen zu gewinnen.
• Ein Mentorinnenprogramm kann an beiden Punkten ansetzen.

(Ministerium für Ernährung, Ländlichen Raum und Verbraucherschutz)

Was wurde getestet? Kann eine Muster-Stellenausschreibung dazu beitragen, die Verwaltung als Arbeitgeberin für Fachkräfte interessanter zu machen?

Dienst am Gemeingut? Job-Sicherheit? Gestaltungsspielraum? Die Verwaltung ist eigentlich ein attraktiver Arbeitgeber. Doch viele Fachkräfte ziehen sie nicht in Betracht. Kann das auch daran liegen, dass die Stellenausschreibungen nicht ansprechend sind? Viel Fließtext, schwer zu erfassen, uneinheitliche Beschreibung der Stellen und eine lange Liste an Qualifikationen. Das Ministerium für Ernährung, Ländlichen Raum und Verbraucherschutz hat hier Potential gesehen, attraktiver zu werden. Alle Stellenausschreibungen sollen in einem optimierten Format erfolgen. Dafür hat das Transformationspiloten-Team Vorlagen erstellt, angepasst für jeden einzelnen der unterschiedlichen Fachbereiche im Ministerium. Informationen werden kurz und prägnant dargestellt. Voraussetzungen nur kurz zusammengefasst. BewerberInnen werden schnell ins Bewerbungsverfahren weitergeleitet.

Ergebnis: Die erste Iteration war erfolgreich. Es ist gelungen, einheitliche, optimierte Muster zu erstellen.

Erkenntnisse:

• Trotz sehr unterschiedlicher Ausschreibungen und Zielgruppen ist es möglich, gutes, einheitliches Design bei Stellenausschreibungen umzusetzen.
• In der zweiten Iteration werden die Muster im Einsatz getestet, um zu überprüfen: Welche Wirkung haben die neuen Muster auf die Bewerberinnen und Bewerber?